[ 張華 ]——(2010-8-16) / 已閱9190次
企業(yè)并購中的文化整合
張華
內(nèi)容摘要：
在當(dāng)今市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的并購活動日益頻繁。企業(yè)并購中文化整合成為并購活動成敗的關(guān)鍵之一。選擇一個合適的整合方式是企業(yè)進行文化整合的首要問題。本文從企業(yè)并購中文化整合的不可或缺性到整合方式的分類，結(jié)合現(xiàn)實案例可以看出，一旦企業(yè)文化整合被忽視或選擇錯誤的整合方式，必然會產(chǎn)生強烈的文化沖突，這種沖突甚至關(guān)系并購企業(yè)的成敗。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 文化整合 文化沖突 整合方式
引言：
在市場經(jīng)濟競爭日益激烈的今天，已有越來越多的企業(yè)運用并購的方式作為規(guī)避風(fēng)險、增強競爭力、擴大企業(yè)規(guī)模的有效手段，但企業(yè)并購成功案例卻并不多見。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)并購的成功率僅為50%，且只有20%的公司在并購目標企業(yè)時考慮過文化整合計劃。企業(yè)文化自身的特殊性和不同企業(yè)文化的差異性成為并購企業(yè)的主要風(fēng)險來源。
一、文化整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素
企業(yè)并購中的文化整合非常重要。并購重組的完成并不意味著新公司就能順利的發(fā)展，并購后企業(yè)之間文化的碰撞不可避免，企業(yè)戰(zhàn)略投資、資產(chǎn)管理等有形資產(chǎn)整合固然重要，但是文化整合也成為并購成功與否的關(guān)鍵性因素之一。
企業(yè)文化整合是一項長期艱巨任務(wù)。國外許多企業(yè)并購案例中說明，由于文化的沖突和價值觀的相互排斥，導(dǎo)致并購后生產(chǎn)效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美國性別歧視糾紛案，表面上看只是性別歧視，但實際上，源于日本傳統(tǒng)文化影響下日本管理體系和美國管理體系本質(zhì)上的文化差異。美國企業(yè)分工明確，男女員工原則上平等。但在日本企業(yè)中，職務(wù)分工極為模糊，由于日本女員工的地位遠遠低于男員工，不成文的工作習(xí)慣和社會風(fēng)俗給日本女員工增加了無數(shù)的義務(wù)勞動，如給客人倒茶遞水、陪客人游玩、應(yīng)酬客戶等等。當(dāng)日本公司把這套模糊的管理體系帶到美國時，便遇到了強烈的文化沖突，當(dāng)日本管理者用本國內(nèi)對待女員工的態(tài)度對待美國女員工之后，種族歧視、性別歧視等法律糾紛也就由然而生。甚至導(dǎo)致企業(yè)走向失敗。20世紀80年代�？松静①徃呖萍计髽I(yè)后，因未考慮到公司文化差異，導(dǎo)致"埃克森辦公系統(tǒng)"項目失敗。2002年聯(lián)想對漢普咨詢的并購導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。其原因就在于并購雙方企業(yè)的文化嚴重沖突。漢普是一家以平等、自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。
上述事實充分說明，一個企業(yè)要想真正在激烈的競爭中立于不敗，除了擁有一系列“硬件”之外，更重要的是擁有核心價值觀、先進的管理理念等“軟件”，文化是企業(yè)重要并購資源，通過文化的整合增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提高企業(yè)競爭力，從而應(yīng)對市場經(jīng)濟競爭中的殘酷挑戰(zhàn)，使企業(yè)并購真正達到1+1〉2的效果。
二、企業(yè)文化整合的方式
企業(yè)文化對于其他外來文化以及文化變革具有排他性和對抗性的特征，在并購文化整合模式的選擇過程中，不僅要考慮企業(yè)文化差異的影響和并購企業(yè)的管理能力，還要考慮并購雙方企業(yè)文化的類型、優(yōu)劣、強弱程度、文化引力以及雙方公司對多元文化的容忍度等因素。企業(yè)文化整合的模式是多樣的，綜合國內(nèi)外的研究成果，并購企業(yè)文化整合的模式主要有吸納式、滲透式、分離式和消亡式四種。
1、吸納式
當(dāng)并購雙方強弱分明,尤其被并購方經(jīng)營不善瀕臨破產(chǎn)時,在并購方為顯著優(yōu)勢主導(dǎo)情況下。被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。在這種模式下，優(yōu)勢核心企業(yè)通過適當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄�，強制地將本企業(yè)的精神文化、制度文化等內(nèi)容導(dǎo)向目標企業(yè)。吸納式文化整合模式的優(yōu)點，在于整合過程中有一個強力型的核心文化起主導(dǎo)和推動作用，整合速度較快，效果明顯。此模式由于是一種自上而下的文化整合，雖然是完全以一種文化取代另一種文化，但被并購企業(yè)原有文化很弱，并購企業(yè)文化優(yōu)勢明顯，因此吸納式整合方式能得到被并購企業(yè)員工的一致認同。當(dāng)然，這里必須注意的是，吸納融合并不是一個強制的過程，吸納的前提是一方愿意接受另一方的文化。
2、滲透式
滲透式文化整合模式，又稱融合式文化整合模式，即并購雙方組成新企業(yè)后，在不改變各自文化標準的前提下，文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整，有目的地吸納對方企業(yè)文化中的精華，棄其糟粕，相互融合，取長補短，以尋求新企業(yè)的文化生長共同點，從而形成一種雙方認同的新型文化。由于這種強強聯(lián)合的文化整合方式，同時吸收了兩種文化的優(yōu)點，以無法比擬的優(yōu)勢推動新型企業(yè)的發(fā)展。在這種文化整合時應(yīng)注意以下問題：(1)相互尊重對方文化。兩種文化在融合過程中容易產(chǎn)生優(yōu)劣之爭、主次之爭，每個員工都希望改變對方文化價值來適應(yīng)自己，在這種思想的主導(dǎo)下，員工之間極易產(chǎn)生對立情緒，其結(jié)果往往是兩敗俱傷，甚至?xí)䦟?dǎo)致并購失敗。因此，雙方應(yīng)該本著相互尊重、客觀真實的態(tài)度，積極交流，全方位的促進文化傳播和融合;(2)企業(yè)文化逐步融合。在不同背景下產(chǎn)生的兩種文化，其融合為一體往往需要一個階段性的磨合。在磨合過程中，應(yīng)做到有計劃，有選擇，不應(yīng)急于求成，在階段性的時間內(nèi)應(yīng)允許不同文化并存，以減少文化沖突對企業(yè)帶來的負面影響。
3、分離式
分離式文化整合模式，即對兩種文化不進行融合，被并購方的原有文化基本不變動，在文化上保持相對獨立性。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，或者并購企業(yè)之間的文化差異較大，短期內(nèi)無法消除雙方的分歧，并購后雙方接觸機會又不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。如果并購雙方業(yè)務(wù)處在不同的市場環(huán)境，彼此員工之間接觸機會很少，不會因為文化差異而產(chǎn)生明顯的文化沖突；或者由于行業(yè)文化的差異性，并購方文化不能成功植入被并購企業(yè)，而并購方又很看重目標公司所在行業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，期望以此獲得多元化經(jīng)營的收益，并購方將允許被并購方保留較大的經(jīng)營自治權(quán)和文化獨立性�？鐕①�?fù)虻赜蚝托袠I(yè)的不同，而產(chǎn)生劇烈的文化沖突，如美國通用公司在世界并購浪潮中，往往是有選擇的采取分隔式文化整合，使因處在不同地域和行業(yè)而文化沖突降至最小。但分離式文化整合通常只是一種權(quán)宜之計，往往會給企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展留下隱患。企業(yè)在并購?fù)瓿珊螅⒁庵鸩较髽I(yè)間的文化沖突，在時機成熟后注意及時整合、重塑企業(yè)的新文化。
4、消亡式
消亡式文化模式是指并購企業(yè)為了己方目標的實現(xiàn)，被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄原有文化，從而處于文化迷茫的整合狀態(tài)。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標企業(yè)文化和心理紐帶斷裂，其價值觀和行為就會混亂無序以便于控制。消亡式文化模式有時卻是導(dǎo)致文化整合失敗的根本原因。它的實施往往會伴隨著各種沮喪、憤怒、不滿和緊張情緒，有時會受到被收購企業(yè)的強烈抵抗。因此，采用此種策略應(yīng)當(dāng)十分謹慎。
結(jié)語：
企業(yè)并購的文化整合作為長時間以來被眾多并購企業(yè)所忽略的問題，往往卻是決定并購是否成功的標志。企業(yè)并購的過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程。其最終目的就是建立企業(yè)共同的價值觀，逐漸造就一個擁有共同價值觀為核心的企業(yè)文化。只有這樣，才能向公司新的遠景目標邁進。
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作者：張華 蔡紅兵 北京市君澤君律師事務(wù)所
