[ 唐清林 ]——(2006-2-24) / 已閱13505次
非上市國有企業(yè)并購第二步——尋找并購目標(biāo)
作者簡介：唐清林，北京律師，人民大學(xué)法學(xué)碩士，擅長企業(yè)并購律師業(yè)務(wù)，并對該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的理論研究感興趣，曾編寫《企業(yè)并購法律實(shí)務(wù)》（副主編，群眾出版社出版），本文為該書部分章節(jié)內(nèi)容的摘要。
聯(lián)系方式：lawyer3721@163.com；13366687472。
企業(yè)并購是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到多方的利益，如果進(jìn)行得當(dāng)就能夠?yàn)楣編砭薮蟮暮锰�，但是并購本身也是一把鋒利的雙刃劍，具有極大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購作為當(dāng)今我國經(jīng)濟(jì)生活中的一個(gè)引人注目的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，是政府、經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界談?wù)摰臒狳c(diǎn)和焦點(diǎn)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)有其深刻的歷史背景，我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)改革已成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，而企業(yè)并購對于我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換和國有企業(yè)改革有著重要的促進(jìn)作用。隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步向縱深發(fā)展，企業(yè)并購浪潮將以人們難以想象的方式改變我國產(chǎn)業(yè)的面貌。但是，當(dāng)前我國資產(chǎn)重組熱潮中普遍存在一個(gè)問題，即對并購風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足，雖然并購失敗的案例已有發(fā)生，但由于我國并購的歷史尚短，大多數(shù)企業(yè)的并購還未到收獲季節(jié)，因此并購風(fēng)險(xiǎn)尚未引起人們足夠的重視。美國是當(dāng)今世界上最龐大、最活躍的經(jīng)濟(jì)體，考察它的并購歷史無疑將給人以深度的思考。著名學(xué)者波特對1956年至1986年美國企業(yè)成長失敗率進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明：新建企業(yè)的失敗率為44%，合資企業(yè)的失敗率為50、3%，并購企業(yè)的失敗率最高，達(dá)53.4%至74%；而且在并購中，不同的方式其風(fēng)險(xiǎn)也不一樣，相同領(lǐng)域不同行業(yè)的并購失敗率為53.4%，相關(guān)領(lǐng)域不同行業(yè)的并購失敗率為61.2%，非相關(guān)領(lǐng)域的并購失敗率則高達(dá)為74%。由此可見，并購在企業(yè)成長中隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。我國目前并購活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)主要有體制風(fēng)險(xiǎn)、營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、反收購風(fēng)險(xiǎn)及法律風(fēng)險(xiǎn)。
1．體制風(fēng)險(xiǎn)
體制風(fēng)險(xiǎn)就是由于體制的不確定對并購造成的不利影響。我國正處于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，這一風(fēng)險(xiǎn)在我國目前表現(xiàn)得較為明顯。如我國相當(dāng)一部分企業(yè)的并購行為是出于政府部門的意愿，并購雙方企業(yè)常常缺乏并購動(dòng)機(jī)，因而缺乏對并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)的經(jīng)營管理和發(fā)展戰(zhàn)略，這就使得并購一開始就潛伏著體制風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）一些地方政府不按市場經(jīng)濟(jì)原則辦事，依靠行政手段對企業(yè)并購采取大包大攬方式，比如，以非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)代替經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，過分強(qiáng)調(diào)“幫困扶貧”，偏離了資產(chǎn)優(yōu)化組合的目標(biāo)，給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了隱患。
（2）作為我國特色，企業(yè)并購中被并購一方人員的安置問題是企業(yè)并購的一項(xiàng)重要的附加條件，有時(shí)甚至是先決條件。目前通行的做法是由買方企業(yè)負(fù)責(zé)解決賣方企業(yè)的全部人員，包括離退休人員的就業(yè)、福利、社會(huì)保障等問題，這種方式可在一定時(shí)期內(nèi)避免產(chǎn)生一些社會(huì)問題，但從長期來看，必將影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的能力。
（3）企業(yè)并購需要大量的專業(yè)人員，并購中專業(yè)服務(wù)水平的高低直接影響并購的質(zhì)量。由于我國投資銀行的經(jīng)營運(yùn)作起步較晚，尚未形成具備西方投資銀行家素質(zhì)的高級人員。在并購質(zhì)量不能保證的情況下，并購行為必然存在諸多隱患。
2．營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)
營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)是指由于營運(yùn)方面的問題對并購造成的不利影響。具體地說就是指并購?fù)瓿珊�，并購者無法使整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營、財(cái)務(wù)、市場份額等協(xié)同效應(yīng)，從而無法實(shí)現(xiàn)并購的預(yù)期效果，有時(shí)好企業(yè)受到較差企業(yè)的拖累。營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)大致有兩種：一是并購行為產(chǎn)生的結(jié)果與初衷相違；二是并購后的新公司因規(guī)模過大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題。這種效率與規(guī)模成反比的現(xiàn)象值得我國組建大型企業(yè)集團(tuán)時(shí)考慮。
3．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在一定時(shí)期內(nèi)，因并購融資而背負(fù)債務(wù)，使企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。企業(yè)并購?fù)枰罅抠Y金支持，并購者有時(shí)用本公司的現(xiàn)金或股票去并購，有時(shí)則利用賣方融資杠桿并購等債務(wù)支付工具，通過向外舉債來完成并購。無論利用何種融資途徑，均存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（1）現(xiàn)金支付因自身的缺點(diǎn)而帶來風(fēng)險(xiǎn)。首先，現(xiàn)金支付需要一筆巨額的現(xiàn)金，這對一個(gè)正常經(jīng)營的企業(yè)來說往往比較困難；其次，使用現(xiàn)金支付方式，交易規(guī)模常會(huì)受到獲現(xiàn)能力的限制；最后，被并購者因不能擁有新公司的股東權(quán)益而不歡迎現(xiàn)金方式，這會(huì)降低并購成功的機(jī)會(huì)。
（2）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也威脅著并購的成功。這是因?yàn)�，如果收購方在收購中所付代價(jià)過高，舉債過重，那么收購成功后可能因付不出本息而破產(chǎn)倒閉，這在西方國家企業(yè)并購中是常見的。此外并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)還指并購方背負(fù)巨大的債務(wù)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。
4．信息風(fēng)險(xiǎn)
在并購活動(dòng)中，信息是非常重要的，就像打仗一樣，只有知彼知己才能取得并購的成功，但要獲得完全的信息是很困難的。在掌握信息方面，被并購方通常處于有利地位。因?yàn)楸徊①彿綄Ρ徊①彽馁Y產(chǎn)了解得最清楚，并購方則知之甚少；雙方信息的不對稱必然給并購帶來風(fēng)險(xiǎn)。被并購方會(huì)利用自身的所處的有利地位損害并夠方利益以獲取不正當(dāng)?shù)氖找�。在�?shí)際并購中因不了解被并購企業(yè)的底細(xì)，而使并購企業(yè)蒙受損失的例子比比皆是。
5．反收購風(fēng)險(xiǎn)
在企業(yè)并購活動(dòng)中，當(dāng)企業(yè)對目標(biāo)公司的股權(quán)進(jìn)行收購時(shí)，目標(biāo)公司并不甘心于束手就擒，通常會(huì)采取措施進(jìn)行反收購，尤其是在面臨敵意收購時(shí)，目標(biāo)公司可能會(huì)不惜一切代價(jià)，在投資銀行的協(xié)助下，采用各種反并購措施，西方稱為驅(qū)鯊劑，其中各種具體的技術(shù)手段也被賦予五花八門的頭銜，如毒丸、金降落傘、翹翹板、反綠色郵件等。反收購的行動(dòng)會(huì)增加并購工作的難度和風(fēng)險(xiǎn)，從而給并購工作帶來種種不利后果：其一，打亂并購公司的工作計(jì)劃，使并購工作停頓乃至夭折；其二，目標(biāo)公司反收購行為抬高目標(biāo)公司股票價(jià)格提高收購方的收購成本；其三，收購方被目標(biāo)公司控告到法院或證券管理部門，延誤收購時(shí)間、降低收購方的聲譽(yù)。
由于企業(yè)在并購活動(dòng)的整個(gè)過程中將會(huì)面臨眾多的風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)又直接威脅著企業(yè)并購的成敗，因此無論作為并購活動(dòng)中的中介機(jī)構(gòu)，還是作為企業(yè)本身，都應(yīng)謹(jǐn)慎對待各個(gè)環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)，并主動(dòng)采取防范措施，以確保并購的成功。因此，為了盡可能的降低并購的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購的效率，在并購之前要做大量的準(zhǔn)備工作，主要包括以下步驟：組建并購班子、明確并購目的、尋找并購目標(biāo)、進(jìn)行盡職調(diào)查、制定并購方案等。
一、明確并購目的
企業(yè)從事并購活動(dòng)前，首先應(yīng)明確并購的目的。目前我國企業(yè)并購的目的有很多，有的為借殼上市或買殼上市，有的為股市炒作，有的為公開發(fā)行時(shí)多爭額度，有的則是為了多元化經(jīng)營。為了防范并購風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在尋找并購機(jī)會(huì)時(shí)應(yīng)注意兩點(diǎn)：一是并購必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一致。戰(zhàn)略是決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵，一個(gè)企業(yè)在其成長、發(fā)展過程中均有自己的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的一切行為均應(yīng)圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略展開，因而企業(yè)的并購活動(dòng)應(yīng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段；二是必須從企業(yè)長遠(yuǎn)利益出發(fā)。目前企業(yè)并購受到社會(huì)各方的關(guān)注，凡有并購活動(dòng)的企業(yè)都會(huì)成為市場的熱點(diǎn)，這種效應(yīng)容易使企業(yè)把并購作為目的。企業(yè)應(yīng)從自身的實(shí)際情況出發(fā)，確定并購策略，而不能將短期炒作作為并購目的。
二、尋找并購目標(biāo)
明確了并購目的之后，下一步就是尋找適合的并購目標(biāo)。不同行業(yè)對企業(yè)并購有具體需求，不同兼并目的對并購也有特殊的要求，但還是可以總結(jié)出一些共同點(diǎn)，下面一些指南可供參考。
1．行業(yè)及公司類型。并購方與對方之間是否屬于同一類型的企業(yè)，對并購本身以及并購之后公司的經(jīng)營、管理都有巨大的影響，因此，首先要確定目標(biāo)公司的行業(yè)以及公司類型。
2．銷售額及利潤率。目標(biāo)公司的業(yè)績是并購過程中要考慮的一個(gè)重要因素，因此，事先要確定目標(biāo)公司的銷售額及利潤率的大體范圍。
3．財(cái)務(wù)實(shí)力。公司的資產(chǎn)狀況，有沒有庫存產(chǎn)品可用于低押貸款，并購方能承受多少被并購企業(yè)的前期債務(wù)，這些都應(yīng)當(dāng)被仔細(xì)考慮清楚。
4、地理位置。并購公司的地理位置往往具有極大的經(jīng)濟(jì)利益，有時(shí)甚至是并購發(fā)生的主要原因，因此，并購置前，首先要確定想買哪個(gè)地方的公司，是否只選擇位于這個(gè)地區(qū)的公司等。
5．購買價(jià)格及貸款條款。并購方愿意為并購付多少錢，想采取按月分期支付貸款的方式還是希望以兼并后企業(yè)的利潤來償還貸款，采取什么樣的信貸方式，在貸款者眼里這次并購價(jià)值如何，等等。這些關(guān)于購買價(jià)格及貸款條款的內(nèi)容也都需要事先確定。
6．管理優(yōu)勢及劣勢。主要包括并購方目前的管理隊(duì)伍是否能承擔(dān)并購企業(yè)的經(jīng)營管理任務(wù)，并購后是否需要保留現(xiàn)存的管理隊(duì)伍，并購方是否有引以為豪的特定的管理優(yōu)勢。
7．勞資談判條款。并購?fù)鶗?huì)涉及到職工的福利待遇問題，因此，對于并購是否會(huì)危及并購方與工會(huì)的關(guān)系，以及任何由此產(chǎn)生的緊張關(guān)系能通過修改合同條款而解決就需要預(yù)先考慮。
8．營銷戰(zhàn)略。并購必然是為了使公司得到進(jìn)一步的發(fā)展，因此并購之前就要考慮到并購后能否提高公司產(chǎn)品的市場份額，是否有特定的市場想占領(lǐng)，是否想改變市場戰(zhàn)略或擴(kuò)大市場研究能力等營銷戰(zhàn)略。
9．競爭對手的數(shù)量和實(shí)力。如果并購是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營范圍多樣性，那么誰是這個(gè)領(lǐng)域可預(yù)見的競爭對手，他們在這個(gè)領(lǐng)域是否也是新手，他們的市場份額正在增加還是減少，這些關(guān)于競爭對手的情況也要了然于胸。
10．被并購企業(yè)的歷史和聲譽(yù)。比如，被并購的是否是一個(gè)家族企業(yè)，在說服企業(yè)主賣掉企業(yè)或說服重要的雇員留任上是否有困難，是想并購一個(gè)有很高聲譽(yù)的企業(yè)還是高素質(zhì)企業(yè)等。
11．固定資產(chǎn)、廠房和設(shè)備。比如并購方是否擁有閑置的設(shè)備，如果有，是否需要為并購籌資而賣掉并清算這些資產(chǎn)、工廠或者設(shè)備，這些設(shè)備是否維護(hù)良好，購買這些設(shè)備的貸款是否還清等。
12．銷售渠道。如果并購是為了擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，那么并購方的銷售網(wǎng)絡(luò)與被并購企業(yè)擁有的網(wǎng)絡(luò)就應(yīng)該是互補(bǔ)的，合并后的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該能夠降低分銷成本。
13．企業(yè)運(yùn)營效率。如果是在尋找一種方式以提高工作效率，例如像處理定單這樣的工作，那么并購方是否具有高效的企業(yè)運(yùn)營方式可以引入到并購企業(yè)中就是一個(gè)很重要的因素。
14．責(zé)任爭議。如果并購會(huì)影響并購方產(chǎn)品的責(zé)任保險(xiǎn)，那么并購方在安全和環(huán)境管理上就要進(jìn)行調(diào)整，這是就要考慮被并購企業(yè)在遵守這些規(guī)定上是否有困難，被并購企業(yè)是否愿意協(xié)助并購方遵守這些規(guī)定。
15．商標(biāo)、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)。如果并購方想通過并購來獲得商標(biāo)或?qū)＠瑥亩岣咂洚a(chǎn)品的價(jià)格或提高其市場份額，或者并購方想通過專有技術(shù)來降低并購企業(yè)的經(jīng)營成本或以低成本進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量改造，那么并購方就要仔細(xì)分析雙方的知識產(chǎn)權(quán)情況。
16．研發(fā)。如果并購方想擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品的范圍或者在尋求新的發(fā)展方向，那么在并購進(jìn)行之前，并購方就要首先對研發(fā)計(jì)劃做出規(guī)劃。
成功的并購取決于是否有一個(gè)具體的計(jì)劃和評估潛在對象的靈活的標(biāo)準(zhǔn)。然而上述問題只是收購的第一步，一旦標(biāo)準(zhǔn)建立起來，就開始確定候選企業(yè)，并對其進(jìn)行初步的審查評鑒。初步審查評鑒是并購前期要做的工作，收購方需要事先知道哪個(gè)公司適合被收購，哪個(gè)不適合。在初期適度地多做一些工作能縮短尋找目標(biāo)公司的過程，使公司管理層剔除那些不符合要求的公司，盡可能的縮小候選企業(yè)的名單，最終確定收購的目標(biāo)企業(yè)。
審查評鑒是一個(gè)復(fù)雜的過程：
首先收購方要對并購后的獲利前景有清楚明確的認(rèn)識：
并購本身并不能增加公司的利潤，只有在并購以后，將收購方公司與被收購企業(yè)資源進(jìn)行科學(xué)合理的整合，才可能發(fā)揮1＋1>2的效應(yīng)，為收購方帶來利潤。因此，在并購之前收購方對目標(biāo)公司的投資回報(bào)預(yù)期，就成了是否對一個(gè)公司進(jìn)行并購的重要標(biāo)準(zhǔn)了。如果收購一個(gè)公司符合以下標(biāo)準(zhǔn)的話，則可以考慮對其進(jìn)行并購：并購后的投資回報(bào)相對投入來說足夠高或者與向公司內(nèi)部投資所得回報(bào)相同或稍高。
收購方可從并購中獲得的利益可以從以下幾方面加以考察：其一，是否可以提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。這體現(xiàn)在：可能是由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大帶來了單位成本的下降，例如通過擴(kuò)大定貨量提高采購能力、降低采購價(jià)格或使公司廣告覆蓋更多產(chǎn)品及服務(wù)，以此降低廣告成本；也可能是由于收購方和目標(biāo)企業(yè)存在生產(chǎn)要素和企業(yè)職能等方面的互補(bǔ)性而使兼并后的企業(yè)可以相互利用對方的優(yōu)勢從而產(chǎn)生1＋1>2的效益；也可能是財(cái)務(wù)協(xié)同帶來的效益。其二，是否可以利用目標(biāo)企業(yè)的市場影響力，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，減少競爭對手；其三，是否可以利用完善的分銷渠道向市場推出新產(chǎn)品。其四，是否可以通過并購將企業(yè)間的外部交易轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部行為從而節(jié)約交易費(fèi)用。
其次初步評估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值：分析家僅僅通過一些表層現(xiàn)象就可看出目標(biāo)企業(yè)存在明顯的問題，這此問題包括已瀕臨破產(chǎn)，存在明顯的資產(chǎn)負(fù)債表外的債務(wù)，或有重大法律問題及在用人上的問題。如果表面上沒有能導(dǎo)致并購失敗的狀況，就可開始進(jìn)行深入的調(diào)查。如果從表面上能看出問題，這個(gè)目標(biāo)企業(yè)就可以從候選名單中刪除了。
經(jīng)過上述的審查評鑒過程以后，收購方大致可以確定較為明確的目標(biāo)企業(yè)的候選企業(yè)名單。那么接下來就要對候選企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，為最終確定目標(biāo)企業(yè)，制定兼并方案，直至成功收購目標(biāo)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。
總共2頁 1 [2]
下一頁
