[ 唐清林 ]——(2006-2-24) / 已閱14426次
企業(yè)并購(gòu)律師實(shí)務(wù)——談判和簽訂兼并協(xié)議
作者簡(jiǎn)介：唐清林，北京律師，人民大學(xué)法學(xué)碩士，擅長(zhǎng)企業(yè)并購(gòu)律師業(yè)務(wù)，并對(duì)該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的理論研究感興趣，曾編寫《企業(yè)并購(gòu)法律實(shí)務(wù)》（副主編，群眾出版社出版），本文為該書部分章節(jié)內(nèi)容的摘要。
聯(lián)系方式：lawyer3721@163.com；13366687472。
一、向目標(biāo)企業(yè)發(fā)出兼并意向
俗語說“萬事開頭難” 、“好的開始是成功的一半”。所以收購(gòu)方在與目標(biāo)公司正式就并購(gòu)事宜進(jìn)行談判之前，向目標(biāo)公司發(fā)出兼并意向有兩點(diǎn)要謹(jǐn)慎處理：一方面，兼并意向要有效傳遞，即收購(gòu)方應(yīng)當(dāng)將兼并意向明確的傳達(dá)給目標(biāo)公司；另一方面，在沒有與目標(biāo)公司就企業(yè)并購(gòu)達(dá)成初步意見，甚至在簽訂兼并協(xié)議之前，應(yīng)當(dāng)注意保密工作。美國(guó)學(xué)者杰佛里•C•胡克在《兼并與收購(gòu)使用指南》一書中根據(jù)目標(biāo)公司的類型將收購(gòu)方與目標(biāo)公司并購(gòu)談判前的接觸方式分為三種類型，收購(gòu)方可以從該書中獲得如下啟示：
1．如果目標(biāo)企業(yè)是一家小型私有企業(yè)的話，那么收購(gòu)方在發(fā)出兼并意向之前，最好先給目標(biāo)企業(yè)的董事長(zhǎng)或者老板發(fā)一封信，在信里可以隱約表達(dá)兼并的興趣，并且要求與目標(biāo)企業(yè)高層的面談。如果能夠面談的話，則在面談的時(shí)候具體表達(dá)兼并的意向。因?yàn)�，目�?biāo)企業(yè)的規(guī)模比較小的話，該企業(yè)的所有人很大程度上有并購(gòu)與否的決定權(quán)。所以直接和所有人溝通，效率比較高，而且涉及范圍比較小，也容易保守商業(yè)秘密。
2．如果目標(biāo)企業(yè)是一家中等規(guī)模的企業(yè)、私人企業(yè)或者上市公司的分公司，那么兼并意向如果能夠通過中介機(jī)構(gòu)來傳遞會(huì)比較妥當(dāng)。通常情況下，收購(gòu)方的中介機(jī)構(gòu)是通過與目標(biāo)公司聯(lián)系密切的中介機(jī)構(gòu)來傳遞信息，例如目標(biāo)企業(yè)的投資銀行或者外部法律顧問。這大約有兩個(gè)原因：
（1）中介機(jī)構(gòu)受職業(yè)道德的約束，企業(yè)并購(gòu)可以說屬于商業(yè)秘密，在并購(gòu)成功之前保守商業(yè)秘密是很重要的。
（2）如果并購(gòu)成功的話，也會(huì)給中介機(jī)構(gòu)帶來很多業(yè)務(wù)。在利益的驅(qū)動(dòng)下，雙方的中介機(jī)構(gòu)也會(huì)盡力促成并購(gòu)。
3． 如果目標(biāo)企業(yè)是一家上市公司或者集團(tuán)公司的話，那么兼并意向的傳遞應(yīng)更為謹(jǐn)慎。因?yàn)槭召?gòu)一家上市公司或者集團(tuán)公司涉及標(biāo)的很大，社會(huì)影響也很大，通常媒體和社會(huì)公眾對(duì)此很關(guān)心。如果消息不甚泄漏了，可能會(huì)半路殺出程咬金，增加收購(gòu)方并購(gòu)成功的難度。
另外，在發(fā)出兼并意向階段，如果遭到拒絕，收購(gòu)方也不必馬上放棄，而應(yīng)當(dāng)繼續(xù)同目標(biāo)企業(yè)或者目標(biāo)企業(yè)的候選企業(yè)保持聯(lián)系，并且不時(shí)的向目標(biāo)企業(yè)傳遞信息：收購(gòu)方仍然有意進(jìn)行收購(gòu)。那么一旦市場(chǎng)條件發(fā)生變換，目標(biāo)企業(yè)改變主意，那么收購(gòu)成功的機(jī)會(huì)就會(huì)比較大。
二、與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判
收購(gòu)方向目標(biāo)企業(yè)發(fā)出兼并意向，如果雙方初步達(dá)成了并購(gòu)意向，那么接下來雙方就將進(jìn)入并購(gòu)價(jià)格和并購(gòu)條件的實(shí)質(zhì)性談判階段。談判是一門藝術(shù)也是一門科學(xué)，收購(gòu)方談判策略和談判技巧的好壞將對(duì)談判結(jié)果產(chǎn)生直接影響。
1．談判前的準(zhǔn)備
談判前，要對(duì)目標(biāo)公司的情況作充分的調(diào)查了解，分析雙方的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，通常來說包括影響并購(gòu)的外部條件如產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境等，影響并購(gòu)的內(nèi)部條件則包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，收購(gòu)方自身在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)研發(fā)等方面的優(yōu)劣勢(shì)。分析哪些問題是可以談的，哪些問題是沒有商量余地的；還要分析對(duì)于目標(biāo)企業(yè)來說，什么問題是重要的，以及并購(gòu)成功與否對(duì)于目標(biāo)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生的影響等等。通常來說在談判前的準(zhǔn)備階段，收購(gòu)方至少應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好下列問題的答案，為正式談判打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：
要談的核心問題是什么？
有哪些敏感的問題應(yīng)當(dāng)盡量避免？
應(yīng)該先談什么？
了解對(duì)方哪些問題？
目標(biāo)企業(yè)最近是否發(fā)生變化？
之前是否有別的企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)提出并購(gòu)要求，有沒有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？對(duì)目標(biāo)企業(yè)有并購(gòu)意向的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)在哪里？
談判中目標(biāo)企業(yè)可能會(huì)反對(duì)哪些問題？
對(duì)于談判條件，在哪些方面收購(gòu)方可以讓步？
是否有可交換的談判籌碼？
談判底線在哪里？
談判底線之外是否有可犧牲的小議題？
目標(biāo)企業(yè)可能會(huì)有哪些要求？
他們的談判戰(zhàn)略會(huì)是怎樣的？
回答這些問題后，收購(gòu)方應(yīng)該列出一份問題單，要問的問題都要事先想好，否則在實(shí)際談判中可能會(huì)陷于被動(dòng)，無法獲得滿意效果。
2．如果沒有高超的談判技巧，那么并購(gòu)談判將很難獲得成功，或者即使勉強(qiáng)達(dá)成一致也很可能無法以最優(yōu)的條件獲得目標(biāo)企業(yè)。下面這些談判技巧可以供收購(gòu)方借鑒：
（1）多聽少說
成功的談判員在談判時(shí)把50%以上的時(shí)間用來聽。他們邊聽、邊想、邊分析，并不斷向?qū)Ψ教岢鰡栴}，以確保自己完全正確的理解對(duì)方。同時(shí)，仔細(xì)聽對(duì)方說的每一句話，常�？梢詮闹蝎@得大量寶貴信息，這就增加了談判的籌碼。在談判中，我們要盡量鼓勵(lì)對(duì)方多說，并提問題請(qǐng)對(duì)方回答，使對(duì)方多談他們的情況，以達(dá)到盡量了解對(duì)方的目的。
（2）巧提問題
通過提問我們不僅能獲得平時(shí)無法得到的信息，而且還能證實(shí)我們以往的判斷。應(yīng)用開放式的問題（即答復(fù)不是“是”或“不是”，而是需要特別解釋的問題）來了解對(duì)方的需求，因?yàn)檫@類問題可以使談判對(duì)手暢談他們的需求。對(duì)對(duì)方的回答，我們要把重點(diǎn)和關(guān)鍵問題記下來以備后用。
（3）發(fā)問技巧——多多使用條件問句
當(dāng)雙方對(duì)對(duì)方有了初步的了解后，談判將進(jìn)入討價(jià)還價(jià)階段。在這個(gè)階段，應(yīng)當(dāng)盡量使用更具試探性的條件問句進(jìn)一步了解對(duì)方的具體情況，以變調(diào)整談判策略。
在談判中，條件問句有許多特殊優(yōu)點(diǎn)。
１）有利于雙方互作讓步。用條件問句構(gòu)成的提案是以對(duì)方接受我方條件為前提的，換句話說，只有當(dāng)對(duì)方接受我方條件時(shí)，我方的提案才成立，因此我們不會(huì)單方面受自己提出的提案的約束，也不會(huì)使任何一方作單方面的讓步，只有各讓一步，交易才能達(dá)成。
２）有利于從談判中獲取信息。如果對(duì)方對(duì)我方用條件問句構(gòu)成的提問進(jìn)行回答的時(shí)候，往往對(duì)方就會(huì)間接地、具體地、及時(shí)地向我們提供寶貴的信息。及時(shí)獲得的新的信息對(duì)以后的談判會(huì)很有幫助。
３）有利于雙方發(fā)現(xiàn)共同點(diǎn)。如果對(duì)方拒絕我們的條件，我們可以另換其它條件構(gòu)成新的條件問句，向?qū)Ψ阶鞒鲂碌囊惠啺l(fā)問。雙方繼續(xù)磋商，互作讓步，直至找到重要的共同點(diǎn)。
４）盡量少用完全沒有回轉(zhuǎn)余地的“不”來表達(dá)拒絕的意思，即使對(duì)方提出的條件很不合理。如果不得不拒絕，也應(yīng)該用比較委婉的方式來拒絕。
3．企業(yè)并購(gòu)中談判的焦點(diǎn)問題
從企業(yè)并購(gòu)談判的角度出發(fā)，談判的核心議題有兩個(gè)：并購(gòu)價(jià)格和并購(gòu)條件。
（1）并購(gòu)價(jià)格的談判
在企業(yè)并購(gòu)談判中，并購(gòu)價(jià)格的談判是一個(gè)至關(guān)重要的議題，但是由于并購(gòu)雙方處于信息不對(duì)稱的地位，在價(jià)格談判中并購(gòu)方往往處于不利地位：目標(biāo)企業(yè)基于自身利益的考慮一般不愿意多透露給收購(gòu)方，所以收購(gòu)方只能通過各種渠道間接獲得關(guān)于目標(biāo)企業(yè)的信息來判斷目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。其實(shí)談判的過程，如果把握技巧得當(dāng)?shù)脑�，收�?gòu)方可從中獲得很多直接的一手資料。
在價(jià)格協(xié)商中，如果目標(biāo)企業(yè)先出價(jià)的話，收購(gòu)方只有充分了解到目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，才能較好的還價(jià)。收購(gòu)方可以根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的未來的盈利能力確定收購(gòu)價(jià)格的上限。也可以與自己投資興建企業(yè)相比較、參照重置價(jià)格，結(jié)合自創(chuàng)企業(yè)的時(shí)間成本，投資期間的各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素來確定收購(gòu)價(jià)格的上限。否則即使還價(jià)還是可能被“宰”。
實(shí)際上，目標(biāo)企業(yè)通常不會(huì)透露其可接受的價(jià)格下限，而收購(gòu)方也不會(huì)貿(mào)然讓出真正的價(jià)格上限。但如果收購(gòu)方透露給目標(biāo)企業(yè)的價(jià)格上限過低，可能造成目標(biāo)企業(yè)無心再談，之后若再主動(dòng)提高，則就容易陷于談判的被動(dòng)地位。另一方面，如果目標(biāo)企業(yè)出價(jià)超過收購(gòu)方能夠承受的價(jià)格上限時(shí)，收購(gòu)方可能認(rèn)為賣方無法找到出更高價(jià)格的買主。在此情況下，買方也許認(rèn)為不急于收購(gòu)而寧可等下去，堅(jiān)持不超過上限現(xiàn)價(jià)。在這種情況下談判就陷入僵局，那么哪一方沉不住氣哪一方就容易陷于被動(dòng)，失去了先機(jī)。
（2）并購(gòu)條件的談判
總共2頁 1 [2]
下一頁
