[ 王瑜 ]——(2009-4-8) / 已閱10790次
知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用比創(chuàng)新更重要
王瑜
我國(guó)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)長(zhǎng)期以來(lái)注重保護(hù)而忽略運(yùn)用，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是項(xiàng)財(cái)產(chǎn)，只有運(yùn)用才能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，因此對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用是知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略最為重要的一環(huán)。2008年發(fā)布的《國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略》將知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用放到比保護(hù)更重要的位置。對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用是自己使用或者轉(zhuǎn)讓、許可使用這么簡(jiǎn)單，日本的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略將運(yùn)用表述為“活用”，是從企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的高度來(lái)“活用”，本文介紹幾家國(guó)外大型公司“活用”模式，供企業(yè)參考借鑒。
技術(shù)運(yùn)用比創(chuàng)新更重要
發(fā)明家們很是納悶：“我的創(chuàng)新是非常了不起的重大發(fā)明，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品將是多么大的顛覆，為什么這么好的技術(shù)就不能推廣呢？”“為什么這么好的新產(chǎn)品就沒(méi)有市場(chǎng)呢？”很多企業(yè)也不禁疑問(wèn)。其實(shí)單純的新技術(shù)無(wú)論是多么的高新，并無(wú)現(xiàn)實(shí)價(jià)值可言，其經(jīng)濟(jì)價(jià)值是潛在的，只有將其商業(yè)化后才能體現(xiàn)出來(lái)，而且同樣一項(xiàng)技術(shù)，由不同的人采用不同的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式，獲得的收益將有很大的區(qū)別。那么我們?cè)撚檬裁瓷虡I(yè)模式來(lái)推廣創(chuàng)新產(chǎn)品呢？我們來(lái)看看施樂(lè)公司是如何推廣其靜電復(fù)印機(jī)的。
在上世紀(jì)50年代施樂(lè)公司得到了“靜電復(fù)印技術(shù)”，施樂(lè)公司預(yù)示到了這種復(fù)印機(jī)極大的價(jià)值和遠(yuǎn)大的發(fā)展前景，但是該技術(shù)的市場(chǎng)化卻有個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)盛行的復(fù)印技術(shù)是“光影濕法”和“熱干法”，普通復(fù)印機(jī)的售價(jià)是每臺(tái)300美元，施樂(lè)公司發(fā)明的這種復(fù)印機(jī)光生產(chǎn)成本就高達(dá)2000美元，而其配件成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比又沒(méi)有任何的優(yōu)勢(shì)，那么在這種情況下如何將靜電復(fù)印機(jī)滲入市場(chǎng)呢？施樂(lè)公司自己也沒(méi)有底，于是找到非常著名的柯達(dá)公司、美國(guó)通用電氣公司、IBM公司尋求合作，但是這三家公司都認(rèn)為靜電復(fù)印技術(shù)沒(méi)有太大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。施樂(lè)公司又找到著名的咨詢公司——ADL公司進(jìn)行市場(chǎng)分析，該公司認(rèn)為這種復(fù)印機(jī)缺乏特定的用途，將在市場(chǎng)上沒(méi)有發(fā)展前途。施樂(lè)公司并沒(méi)有放棄這一技術(shù)，而是采取了一種新的商業(yè)模式，克服了成本高昂的障礙。這種新的商業(yè)模式不是傳統(tǒng)的出售，而是向消費(fèi)者提供租賃服務(wù)，每個(gè)月只需要支付95美元，如果每個(gè)月復(fù)印數(shù)量超過(guò)2000張每張?jiān)偈杖?美分，這是非常有誘惑力的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的復(fù)印機(jī)每天只有不到20張的復(fù)印量，90%以上的復(fù)印機(jī)每個(gè)月的復(fù)印量少于100張。當(dāng)施樂(lè)的靜電復(fù)印機(jī)安裝到辦公室，因?yàn)槠鋸?fù)印質(zhì)量高，而且使用非常方便，用戶每天的復(fù)印量就超過(guò)了2000張。除了月租費(fèi)，超額的復(fù)印數(shù)量也為施樂(lè)公司帶來(lái)了滾滾利潤(rùn)，使施樂(lè)公司每年保持了40%的增長(zhǎng)，在短短的十幾年，施樂(lè)公司從一個(gè)小公司變成了年收入幾十億美元的跨國(guó)大公司，成為了世界五百?gòu)?qiáng)之一。
施樂(lè)公司的成功關(guān)鍵在于使用了新的商業(yè)模式來(lái)推廣其新技術(shù)，日本的理光和佳能公司在1976年推出小型的桌面復(fù)印機(jī)，它們的技術(shù)受到了施樂(lè)公司的嘲笑，但是日本公司新的商業(yè)模式迫使施樂(lè)公司在2001年退出了小型企業(yè)使用的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。靜電復(fù)印技術(shù)的推廣讓我們看到即便是一個(gè)可以改變世界的高新技術(shù)，不一定會(huì)被行家們看好，一個(gè)被認(rèn)為沒(méi)有市場(chǎng)前途的技術(shù)，通過(guò)新的商業(yè)模式，使傳統(tǒng)的復(fù)印方式被徹底顛覆。復(fù)印機(jī)技術(shù)以及市場(chǎng)的變遷讓我們看到，企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值取決于它對(duì)商業(yè)模式的選擇，而不是取決與技術(shù)本身的內(nèi)在特征。一項(xiàng)好的技術(shù)與其說(shuō)是被技術(shù)部門開(kāi)發(fā)出來(lái)的，不如說(shuō)是被銷售部門推廣出來(lái)的，從市場(chǎng)的角度講，技術(shù)的推廣比技術(shù)開(kāi)發(fā)更為重要。
將技術(shù)出售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
IBM公司是技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域少有的常青樹(shù)，從封閉式創(chuàng)新的年代走到了開(kāi)放式創(chuàng)新年代。在封閉式創(chuàng)新年代，IBM公司推出系統(tǒng)360系列計(jì)算機(jī)，獲得了巨大的成功，以致美國(guó)的司法部向IBM公司提起了反托拉斯訴訟。但是到了1992年IBM公司業(yè)務(wù)的很多方面都面臨極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，其創(chuàng)新模式已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。1994年IBM公司在一名外行的老總的領(lǐng)導(dǎo)下，從基礎(chǔ)研究領(lǐng)域抽身而退，開(kāi)始重新思考是否應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持內(nèi)部集成化的模式，摒棄了原來(lái)為了做出產(chǎn)品，我們必須事必躬親的想法，變成顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。
IBM公司發(fā)明了瓷阻磁頭，這種磁頭安裝在自己的2.5英寸驅(qū)動(dòng)器上，技術(shù)的先進(jìn)性使得IBM公司增加了2.5英寸驅(qū)動(dòng)器的市場(chǎng)份額。后來(lái)公司將瓷阻磁頭制成外掛式元件出售給其他生產(chǎn)磁盤驅(qū)動(dòng)器的公司，IBM公司這種做法讓我們無(wú)法理解，按我們的常規(guī)思維自己投資研發(fā)的先進(jìn)技術(shù)，當(dāng)然是自己使用以獲取高額的溢價(jià)。把技術(shù)出售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是對(duì)公司技術(shù)優(yōu)勢(shì)的浪費(fèi)，并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以使用這個(gè)技術(shù)生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，從而在市場(chǎng)上搶占自己的份額。IBM公司認(rèn)為與其將這種先進(jìn)的驅(qū)動(dòng)器只用于自己的電腦產(chǎn)品，享受市場(chǎng)份額所帶來(lái)的利益，不如通過(guò)擴(kuò)大驅(qū)動(dòng)器的銷售量賺取利潤(rùn)，這樣利潤(rùn)會(huì)更多。IBM公司的舉動(dòng)被證明是十分精明和有遠(yuǎn)見(jiàn)的，通過(guò)公開(kāi)出售該產(chǎn)品，IBM公司所獲得的市場(chǎng)份額要高于其驅(qū)動(dòng)器產(chǎn)品所占有的市場(chǎng)份額。如果IBM公司將先進(jìn)的技術(shù)只限于自己使用的話，將使自己錯(cuò)過(guò)占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。
IBM公司將先進(jìn)技術(shù)出售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反而擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，獲得了更高的利潤(rùn)。國(guó)內(nèi)企業(yè)一般選擇自己使用，自己享受專利技術(shù)帶來(lái)的壟斷利潤(rùn)，認(rèn)為這樣才是利潤(rùn)的最大化。其實(shí)從簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)學(xué)上分析，一個(gè)專利的開(kāi)發(fā)成本是固定，銷售的越多其邊際利益就越大，市場(chǎng)是如此的龐大，以致世界上任何單個(gè)企業(yè)無(wú)法依靠自身的力量生產(chǎn)占據(jù)全部的市場(chǎng)，那么將技術(shù)許可給其他企業(yè)，讓其他企業(yè)共同來(lái)拓展市場(chǎng)，自己從眾多的其他企業(yè)巨大銷量中獲取高額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓或許可費(fèi)是相當(dāng)不錯(cuò)的選擇。IBM公司在2001年因?yàn)槌鍪蹖＠@得19億美元，而當(dāng)年在基礎(chǔ)研究投資上只花掉了6億美元。出售技術(shù)本身就能帶來(lái)高額的利潤(rùn)，而出售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反而擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)份額，提高技術(shù)從市場(chǎng)獲得的回報(bào)，IBM公司的做法對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)具有極大的借鑒意義。
營(yíng)造市場(chǎng)生態(tài)系統(tǒng)
我國(guó)很多家企業(yè)聯(lián)合開(kāi)發(fā)的EVD曾經(jīng)被寄以厚望，技術(shù)水準(zhǔn)也是一流，也成為了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，但是為什么還是落敗了呢？我們制造出了最先進(jìn)的影碟機(jī)，卻沒(méi)有這種影碟機(jī)配套播放的光碟。就像沒(méi)有米，再好的鍋都沒(méi)有了存在的價(jià)值一樣，消費(fèi)者不愿意花高價(jià)買個(gè)新鮮的擺設(shè)。一種新產(chǎn)品的推出考慮的不僅僅是產(chǎn)品本身，還要從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高度來(lái)進(jìn)行考慮，這對(duì)具有一定顛覆意義的新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)更為重要。
因特爾公司是世界上超一流的半導(dǎo)體制造商，其生產(chǎn)的奔騰微處理器幾乎使用于我們每一臺(tái)電腦上。這家創(chuàng)立于1968年的年輕公司在2001年年收入就高達(dá)265億美元，在全球近百個(gè)國(guó)家擁有十萬(wàn)名雇員。為了保持其技術(shù)的領(lǐng)先，因特爾公司的創(chuàng)新采取了一種全新的開(kāi)發(fā)式模式，而為了保持其產(chǎn)品的銷售份額，因特爾公司則有更為高明的做法。因特爾公司認(rèn)為如果更多的公司能生產(chǎn)與奔騰微處理器相兼容的產(chǎn)品，或是該產(chǎn)品需要更快的微處理器才能具有工作效率，那么必然會(huì)提高奔騰微處理器芯片的銷售量。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，因特爾公司開(kāi)始積極地?cái)U(kuò)大外部投資規(guī)模，通過(guò)合作銷售，技術(shù)合作和資本投資等多種方式進(jìn)行，在20世紀(jì)90年代，因特爾公司投資了成百上千家公司，其投資的重點(diǎn)不局限于因特爾公司的供應(yīng)鏈，還包括軟件、硬件制造商在內(nèi)的“市場(chǎng)生態(tài)系統(tǒng)”，這些公司的產(chǎn)品（視頻，聲頻，和繪圖硬件和軟件）需要計(jì)算機(jī)內(nèi)置更有效率的微處理器，因特爾公司驚喜地發(fā)現(xiàn)，這些制造商的產(chǎn)品都支持因特爾公司的微處理器產(chǎn)品，向這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)投資，可以增加人們對(duì)更新更快的奔騰微處理器的使用，因此刺激了因特爾奔騰微處理器產(chǎn)品的銷售。
因特爾公司的發(fā)展途徑對(duì)開(kāi)放式創(chuàng)新模式下垂直管理形式的風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)點(diǎn)提供了另一種不同的思考方式，公司沒(méi)有把計(jì)算機(jī)，軟件和其他產(chǎn)品的制作垂直整合到一起，相反地，通過(guò)向生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)投資，因特爾公司以更低的成本為它的核心產(chǎn)品獲得了財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，于是因特爾模式的觸角可以延伸到價(jià)值鏈的最頂端和最底端，并貫穿整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，但是因特爾公司實(shí)際提供的產(chǎn)品仍然高度集中在微處理器和其他半導(dǎo)體芯片上。
風(fēng)險(xiǎn)投資助技術(shù)推向市場(chǎng)
一個(gè)國(guó)家的科技水平體現(xiàn)在基礎(chǔ)科研上，筆者認(rèn)識(shí)一個(gè)專門從事技術(shù)轉(zhuǎn)移的外國(guó)人，他說(shuō)中國(guó)在基礎(chǔ)研究能力很強(qiáng)，并且成果非常的不錯(cuò)，為什么我們的企業(yè)又為什么沒(méi)有高新產(chǎn)品推向市場(chǎng)呢？是什么造成了科研機(jī)構(gòu)的先進(jìn)技術(shù)不能轉(zhuǎn)化，而企業(yè)對(duì)高新技術(shù)渴求而得不到的尷尬呢？盡管我們政府在積極組建技術(shù)交易市場(chǎng)，搭建技術(shù)供應(yīng)方與需求方的橋梁，仍然不能很好解決技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化問(wèn)題？個(gè)中原因比較復(fù)雜，從基礎(chǔ)研究成果到新產(chǎn)品還有一段距離，期間隱藏許多不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)對(duì)待這樣的技術(shù)抱有相當(dāng)?shù)闹?jǐn)慎。貝爾實(shí)驗(yàn)室是世界上頂尖的行業(yè)研究機(jī)構(gòu)，朗訊公司繼承了貝爾實(shí)驗(yàn)室的大部分設(shè)施，朗訊公司對(duì)基礎(chǔ)科研技術(shù)的技術(shù)轉(zhuǎn)化對(duì)我們有非常大的啟示作用。
為了充分挖掘出貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究潛力和更好地利用實(shí)驗(yàn)室的研究實(shí)力，朗訊公司設(shè)立新風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)集團(tuán)，其使命就是充分利用朗訊科技公司的技術(shù)，創(chuàng)造新的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)，更為迅速地將技術(shù)創(chuàng)新推向市場(chǎng)。新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)理定期和朗訊公司的研究人員召開(kāi)非正式會(huì)議，討論各種新創(chuàng)新和新項(xiàng)目，一旦一項(xiàng)新技術(shù)或新發(fā)現(xiàn)被提名，公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門對(duì)該技術(shù)具有優(yōu)先挑選權(quán)，如果業(yè)務(wù)部門無(wú)法接管這些技術(shù)的商業(yè)開(kāi)發(fā)任務(wù)，那么新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)就負(fù)責(zé)將該技術(shù)推向市場(chǎng)。新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)將為該技術(shù)設(shè)計(jì)一種商業(yè)模式，一旦成功后要么回歸到朗訊公司內(nèi)部，要么成為一家獨(dú)立的公司，被當(dāng)做營(yíng)利機(jī)構(gòu)賣給其他企業(yè)或者公開(kāi)上市。朗訊公司通過(guò)建立了一個(gè)類似內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，把私人風(fēng)險(xiǎn)投資公司所具有的激勵(lì)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)機(jī)制和快速?zèng)Q策機(jī)制與貝爾實(shí)驗(yàn)室雄厚的技術(shù)資源和企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)。通過(guò)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)對(duì)基礎(chǔ)研究技術(shù)進(jìn)行孵化，待成熟以后再收購(gòu)，這樣避免了新技術(shù)所面臨風(fēng)險(xiǎn)，又解決了企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)研究技術(shù)的渴求。
1996年貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究員發(fā)明了一項(xiàng)技術(shù)，能把模擬信號(hào)轉(zhuǎn)變成為數(shù)字信號(hào)。但是公司業(yè)務(wù)部門卻不看好這項(xiàng)技術(shù)，新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始對(duì)這項(xiàng)新技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化開(kāi)發(fā)并組建了工作小組，對(duì)其進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作。后來(lái)朗訊公司對(duì)數(shù)字視頻公司進(jìn)行內(nèi)部收購(gòu)，使得朗訊公司在數(shù)字網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)的進(jìn)入提前了很多。新風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)集團(tuán)的另外一個(gè)作用就是加快了整個(gè)創(chuàng)新體系的運(yùn)作速度，在這個(gè)技術(shù)飛速變化的新時(shí)代，老的創(chuàng)新模式已經(jīng)不能滿足公司的需要了，為了能夠戰(zhàn)勝對(duì)手，必須要具備更快的反應(yīng)速度。
知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用要因勢(shì)利導(dǎo)，不同的企業(yè)、不同的新技術(shù)需要采取不同的運(yùn)用策略。施樂(lè)公司創(chuàng)新的銷售模式，IBM公司通過(guò)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)擴(kuò)大自己產(chǎn)品的銷售，而因特爾公司更為高明的是營(yíng)造了一個(gè)市場(chǎng)生態(tài)系統(tǒng)，自己穩(wěn)坐在食物鏈的最高端，享受最高的利潤(rùn)。朗訊公司則是通過(guò)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資的形式來(lái)運(yùn)用推廣其高新技術(shù)，每個(gè)公司都有獨(dú)到之處，都讓我們看到了成功的閃光點(diǎn)，值得我們?nèi)ソ梃b，去學(xué)習(xí)。筆者希望此文能為我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用模式提供一些借鑒，探索出自己的運(yùn)用模式，通過(guò)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，并從中獲取更高的利潤(rùn)。
作者：王律師，中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)研究會(huì)高級(jí)會(huì)員
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