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  • 論目標(biāo)管理

    [ 高宏道 ]——(2004-2-7) / 已閱49576次

    目標(biāo)的區(qū)間理論,用于指導(dǎo)工作,會(huì)不斷創(chuàng)造出優(yōu)異的成績,用于指導(dǎo)人生,會(huì)年年都有進(jìn)步。我們希望大家都能真正建立起這種信念,在各自的崗位上不斷開拓,不斷創(chuàng)新,使我們永葆青春。
    在選定目標(biāo)時(shí),還有一些問題要注意,首先,管理者也是被管理者。所以,在制定目標(biāo)時(shí),要從兩個(gè)角度去考慮:
    第一,企業(yè)的目標(biāo)是不是和每一個(gè)職工的利益相一致?我們的管理者不少人是共產(chǎn)黨人或起碼是擁護(hù)共產(chǎn)黨的人。毛主席在<<論聯(lián)合政府>>( <<毛澤東選集>>新版第三卷1096頁)中說到共產(chǎn)黨人時(shí),運(yùn)用了這樣的定語:“以中國最廣大人民的最大利益為出發(fā)點(diǎn)的中國共產(chǎn)黨人。”如果我們無愧于這個(gè)定語,就應(yīng)該在設(shè)定目標(biāo)時(shí),做到企業(yè)的目標(biāo)和職工的利益相一致。否則企業(yè)就難以匯聚大家的力量與智慧。
    第二,從自己的局部或個(gè)人的角度去看企業(yè)的目標(biāo)。自己要調(diào)整局部的個(gè)人的目標(biāo),使之適合企業(yè)的目標(biāo)。絕不能一意孤行。只憑主觀的愿望,就沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。
    其次,已經(jīng)初步選定的目標(biāo)能否為大家接受。前面在引證目標(biāo)管理的定義時(shí)曾談到,“上司與下屬將聯(lián)合設(shè)定組織的共同目標(biāo)”。實(shí)際上要做到這一點(diǎn),也非易事。其前提不僅在于利益關(guān)系的一致性,而且還必須有相當(dāng)充分的溝通。
    什么是溝通?一般而言,使原來不甚相知的雙方,通過直接接觸或間接介紹,造成了對(duì)某一事物的共識(shí),或使雙方了解了對(duì)方對(duì)該事物的觀點(diǎn),這就是溝通。領(lǐng)導(dǎo)干部和領(lǐng)導(dǎo)干部之間實(shí)現(xiàn)了較好的溝通,領(lǐng)導(dǎo)班子就比較團(tuán)結(jié);在領(lǐng)導(dǎo)干部和中層干部之間實(shí)現(xiàn)了較好的溝通,管理工作、指揮系統(tǒng)就高效靈活;在領(lǐng)導(dǎo)層和廣大職工之間實(shí)現(xiàn)了較好的溝通,領(lǐng)導(dǎo)就能真正代表職工的利益,職工也能體諒全局的要求,克盡職守。古人說:“能用眾力者無敵于天下,能用眾智者無愧于圣人”在缺乏充分溝通的情況下,是絕難辦到的。
    七、目標(biāo)的分解。
    系統(tǒng)論有許多計(jì)算的公式和方法,但主要的還是強(qiáng)調(diào)從整體上去看問題。這樣才能理解,一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)的功能要崐大于這個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)部分功能的簡(jiǎn)單相加。把各個(gè)部分有效地組織起來,可以產(chǎn)生新的力量。我們要談目標(biāo)的分解,我們必須強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性,強(qiáng)調(diào)總目標(biāo)的重要性。毛主席說,“我們有的同志記住了黨的個(gè)別政策,卻忘記了黨的總路線崐總政策。”他認(rèn)為這是不對(duì)的。只有反反復(fù)復(fù)地強(qiáng)調(diào)總目標(biāo),才會(huì)在分解目標(biāo)時(shí),不迷失方向。
    在分工日細(xì)的今天,我們有了許多專家。他們常常只進(jìn)行某一方面的工作,也常常因而造成了這個(gè)專業(yè)特有的看法和思想方法。有的時(shí)候又喜歡把自己的專業(yè)強(qiáng)調(diào)到了不適當(dāng)?shù)某潭,于是發(fā)生了片面性。這里還不談放大了的個(gè)人主義──小集團(tuán)主義的作用。作為管理者,在分解目標(biāo)時(shí),向下,不要忘記自己的總目標(biāo),向上,不要忘記整個(gè)組織的總目標(biāo)。只有在這種情況下,才能保持整體功能的實(shí)現(xiàn)。
    在堅(jiān)持總目標(biāo)時(shí),必須強(qiáng)調(diào)深思熟慮,不為一時(shí)一事所迷惑。沒有深思熟慮,必定朝令夕改。在分解目標(biāo)時(shí),也會(huì)遇到困難,只有冷靜考慮,才會(huì)堅(jiān)持那些經(jīng)過深思熟慮的目標(biāo)。
    有機(jī)地分解目標(biāo),技巧很重要,但最重要的還是思想工作。優(yōu)秀的目標(biāo)不只在水平上是先進(jìn)的,不只是參數(shù)高,而且,在思想水平上也是先進(jìn)的,正因?yàn)槿绱,?dāng)然也會(huì)受到落后思想的抵制。我們必須好好武裝自己,保持自己思想的先進(jìn)性。有銳利的武器才能隨時(shí)隨地深入淺出地做好思想工作。
    我們主張分解目標(biāo)的程序如下:
    第一,反復(fù)講解整體目標(biāo)和指導(dǎo)思想。
    第二,在明確責(zé)任,理順關(guān)系的基礎(chǔ)上,先由各個(gè)環(huán)節(jié)提出自己的分目標(biāo)。
    第三,由職能人員(計(jì)劃人員)匯集各個(gè)分目標(biāo),并進(jìn)行必要的整理和協(xié)調(diào)。
    第四,由主要領(lǐng)導(dǎo)人通審每一個(gè)環(huán)節(jié)報(bào)上的分目標(biāo),了解各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)總目標(biāo)的理解是否正確。
    第五,審定每個(gè)工作項(xiàng)目的分值。某一環(huán)節(jié)上可以有多項(xiàng)工作。一般說,日常工作不必一一列出,目標(biāo)不能多于五個(gè),以二至五個(gè)為宜。總分是一百分,其中最重要的,影響到整體功能的關(guān)鍵項(xiàng)目,賦于最大的分值。也許,雖然完成這個(gè)項(xiàng)目并不需要花費(fèi)特別多的時(shí)間與精力。
    在協(xié)調(diào)分目標(biāo)時(shí)可以運(yùn)用契約、合同的辦法來建立相鄰部門的聯(lián)系。鼓勵(lì)相鄰部門、環(huán)節(jié)之間自己進(jìn)行協(xié)商,達(dá)成契約。
    八、授權(quán)與要權(quán)──分解目標(biāo)時(shí)的協(xié)商原則。
    上級(jí)對(duì)于下級(jí)有兩條責(zé)任,一是確定任務(wù),二是提供服務(wù)。確定任務(wù)時(shí),要從整體功能、整體目標(biāo)與節(jié)點(diǎn)的責(zé)任來考慮,要盡可能使下級(jí)明確分目標(biāo)的必要性。至于可能性,管理者自己要心中有數(shù),但不必放在首位來解釋?赡苄,要由下級(jí)來考慮。由下級(jí)提出完成分目標(biāo)的條件。我們?吹接械娜嗽诤(jiǎn)政放權(quán)時(shí)把一些自己認(rèn)為沒用的權(quán)放下去,其實(shí),下級(jí)也看出了他沒有放權(quán)的誠意,只是迫于時(shí)勢(shì),做做樣子。我們主張,要允許下級(jí)要權(quán)。就是說,要允許下級(jí)提出包括權(quán)力在內(nèi)的完成任務(wù)的條件。一般來說,從心理狀態(tài)上看,開始認(rèn)真地提條件,下級(jí)已經(jīng)進(jìn)入了要完成任務(wù)的思考狀態(tài)。下級(jí)要的條件,能反映出下級(jí)的能力水平和認(rèn)識(shí)水平,沒有這個(gè)條件,他就不能工作。所以,上級(jí)要認(rèn)真對(duì)待,盡量滿足。對(duì)實(shí)在無法滿足的,上級(jí)要提出其他的解決辦法。一般來說,在滿足條件時(shí),上級(jí)要大方一些,給對(duì)方以余地。但是一旦滿足了條件,下級(jí)就不能再在事后找借口,為自己沒完成任務(wù)而推卸。這時(shí)要堅(jiān)決執(zhí)行獎(jiǎng)懲嚴(yán)明的方針。沒有完成任務(wù)的項(xiàng)目,分?jǐn)?shù)一定要扣掉。如果確實(shí)因?yàn)槠渌嚓P(guān)部門的過失造成了沒有完成任務(wù),本部門仍然要扣,相關(guān)部崐門也要扣。因?yàn)闂l件是充分的,在完不成任務(wù)時(shí)使每個(gè)環(huán)節(jié)崐都不能擺脫被懲罰。只有盡力完成目標(biāo)任務(wù),才是唯一的出崐路。在一個(gè)考查周期結(jié)束時(shí),扣分是不講道理的,不需要申崐訴,不能做解釋。為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn),可以分析,研究,但那是崐在扣分之后。對(duì)于扣分是沒有什么可討論的。
    九、目標(biāo)管理的形式。
    無論是以年度、季度還是月度,目標(biāo)管理的形式都是一崐樣的。我們把目標(biāo)任務(wù)匯集成冊(cè)。在封頁上寫上“××××年度目標(biāo)責(zé)任書”。下邊是指導(dǎo)思想和中心任務(wù)。指導(dǎo)思想和中心任務(wù)由本單位主要領(lǐng)導(dǎo)提出。力求精煉準(zhǔn)確。絕不能是二三百字的一篇小文章,其中含有數(shù)十個(gè)分量。強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)明雖有偏頗之嫌,但,只有如此才能集中兵力。
    以下各頁是各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)表。表中的列,是任務(wù)內(nèi)容、完成時(shí)間、責(zé)任人、責(zé)任單位、協(xié)作單位、需要的資金、任務(wù)的分值等等。表中的行,是分目標(biāo)的項(xiàng)目。
    我們希望目標(biāo)管理體系表不要成為崗位責(zé)任的簡(jiǎn)單重復(fù)。在目標(biāo)管理體系之外,還要有崗位責(zé)任制,處理業(yè)務(wù)工作的程序性條例和獎(jiǎng)懲辦法。目標(biāo)管理,主要突出整體功能和為實(shí)現(xiàn)整體功能在這一階段上的總目標(biāo)和分目標(biāo)。
    在考核周期結(jié)束時(shí),各個(gè)環(huán)節(jié)要對(duì)照責(zé)任書檢查自己完成目標(biāo)任務(wù)的情況,給出自我評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù),提出改進(jìn)措施。
    職能部門根據(jù)任務(wù)完成的實(shí)際情況提出評(píng)價(jià)表,注明未完成分目標(biāo)任務(wù)的單位、責(zé)任人、應(yīng)扣分值,匯總成冊(cè),由主要領(lǐng)導(dǎo)審批。
    如果各個(gè)環(huán)節(jié)的分目標(biāo)都完成了,而企業(yè)的整體目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn),顯然責(zé)任在企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)。如果部分環(huán)節(jié)未完成任務(wù),企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)又沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn),或沒有采取相應(yīng)的有效措施,那么也要追究主要領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與此同時(shí),環(huán)節(jié)上各自應(yīng)負(fù)的責(zé)任還要追究。這樣看來,只要整體目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn),主要領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)要負(fù)責(zé)。所以,目標(biāo)管理,不僅是要求下級(jí)主動(dòng)積極地工作,而且首先要求領(lǐng)導(dǎo)自己負(fù)起責(zé)任。從頭開始,在制定總目標(biāo)時(shí),就要敢于說真話,把既先進(jìn)又可能的優(yōu)秀目標(biāo)樹立起來。真正實(shí)行目標(biāo)管理的領(lǐng)導(dǎo),是比較難當(dāng)?shù)摹?br> 因?yàn)閷?duì)完成目標(biāo)任務(wù)的情況要實(shí)實(shí)在在地追究責(zé)任,所以要有一個(gè)能力較強(qiáng)的職能部門專管這件事。這個(gè)職能部門要懂得企業(yè)各方面的情況,要及時(shí)掌握信息,要當(dāng)好參謀和助手。這個(gè)職能部門的責(zé)任是很重大的。
    在主要領(lǐng)導(dǎo)審查了匯總情況以后,如認(rèn)為符合實(shí)際,就要和獎(jiǎng)懲掛鉤,并且立即兌現(xiàn)。
    最后,主要領(lǐng)導(dǎo)和職能部門要進(jìn)行評(píng)議。評(píng)議時(shí)要切實(shí)對(duì)責(zé)任心,對(duì)客觀實(shí)際情況掌握的深度和全面程度,對(duì)現(xiàn)有的規(guī)章制度,逐一進(jìn)行檢討,作出衷懇的解釋。對(duì)于因能力不行,需要提高的,要幫助總結(jié),進(jìn)行教育、培訓(xùn),或者調(diào)配更合適的人充任他的職位。
    綜上所述,實(shí)行目標(biāo)管理,并且要干得有聲有色,要求每一個(gè)管理者都要付出巨大的勞動(dòng)。可以說,要全力以赴地工作。所以,只有那些有事業(yè)心的人,雄心勃勃的人才能真正實(shí)行目標(biāo)管理。
    我們面臨著改革帶來的利益關(guān)系的調(diào)整。多種經(jīng)營更面臨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中包括商品生產(chǎn),激烈競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。在大的變革面前,在社會(huì)發(fā)生變化面前唯一的出路是投身到這個(gè)變革中去,去當(dāng)一個(gè)強(qiáng)者。因此,不是管理者可不可以有雄心壯志的問題,而是必須有雄心壯志的問題。對(duì)于年青人來說,更是首當(dāng)其沖,不是要不要奮斗的問題,而是如何奮斗得更有成效的問題。所以,希望我們介紹的目標(biāo)管理,能夠?yàn)榇蠹以谄床M(jìn)取,開拓新的事業(yè)中提供一個(gè)優(yōu)良的方法。這就是我們要實(shí)行目標(biāo)管理的原因。
    十、對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)的激勵(lì)。
    《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》中指出:“企業(yè)活力的源泉,在于腦力勞動(dòng)者和體力勞動(dòng)者的積極性、智慧和創(chuàng)造力。當(dāng)勞動(dòng)者的主人翁地位在企業(yè)各項(xiàng)制度中得到切實(shí)的保障,他們的勞動(dòng)又與自身的物質(zhì)利益緊密聯(lián)系的時(shí)候,勞動(dòng)者的積極性、智慧和創(chuàng)造力就能充分發(fā)揮出來!边@里已經(jīng)把對(duì)職工激勵(lì)的原則講明白了。
    怎樣看待職工的積極性,這是一個(gè)很深刻的問題。管理理論上有X理論,Y理論和Z理論還有需要的層次理論和雙因素理論。我們對(duì)這些理論作一些簡(jiǎn)單的介紹。
    (一)X理論──Y理論。
    這是美國社會(huì)心理學(xué)家麥格雷戈于1957年到1960年提出的。他認(rèn)為,以前的企業(yè)管理基于對(duì)人性的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),實(shí)行了錯(cuò)誤的政策,這是X理論。X理論對(duì)人性的假設(shè)有6崐項(xiàng):①人生來就是懶惰的,只要能逃避,就逃避工作。②人生來就缺乏進(jìn)取心,不愿負(fù)責(zé)任,寧愿聽從指揮。③人生來就以自我為中心,漠視組織的需要。④人習(xí)慣于守舊,反對(duì)變革,把個(gè)人安全看得高于一切。⑤只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想象力與創(chuàng)造力。⑥人缺乏理性,容易受外界或他人的影響,作出一些不適宜的舉動(dòng)。以X理論為指導(dǎo),管理理論的要點(diǎn)是:①管理者以獲得利潤為出發(fā)點(diǎn)來運(yùn)用人、財(cái)、物。②管理在于指導(dǎo)人如何工作,激發(fā)熱情,嚴(yán)格控制行動(dòng),糾正不適宜的行為,使人盡可能符合組織的需要。③視人如物,忽視人的自身特征和精神需要,只重滿足生理和安全需要,把金錢作為主要的激勵(lì)手段,把獎(jiǎng)懲作為協(xié)調(diào)行為的主要管制手段。④訂有各種嚴(yán)格的規(guī)章制度,運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和嚴(yán)密的控制體系來保證組織目標(biāo)。⑤采用軟、硬兼施的管理方法。
    Y理論對(duì)人性的假設(shè):①要求工作是人的本能。②在適當(dāng)?shù)臈l件下,人愿意而且可以主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任,缺乏抱負(fù),只關(guān)心個(gè)人安全,是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果,不是人的本性。③個(gè)人的欲望、需要與組織欲望、需要沒有矛盾,管理適當(dāng),就可以統(tǒng)一起來。④人并非生來就抵觸組織目標(biāo)。產(chǎn)生消極是因?yàn)榻M織的壓力。⑤人可以自我控制,通過自己的努力實(shí)現(xiàn)自己對(duì)工作的看法,是最重要的需要。⑥大多數(shù)人都有組織能力,現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)還沒有充分發(fā)揮人的潛力;冢倮碚,相應(yīng)的管理理論是①管理者要綜合利用人、財(cái)、物實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。②管理者的任務(wù),要給人安排最有吸引力和最有意義的工作,使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來,把個(gè)人的智慧和能力充分發(fā)揮出來。③重視人的自身特征和需要,使人獲得尊重等精神滿足。④鼓勵(lì)人們參于制定目標(biāo),參于管理,把責(zé)任最大限度地交給人們,相信他們能管好。⑤用啟發(fā)誘導(dǎo)代替命令服從。外部控制、操縱、說服、獎(jiǎng)懲不是促使人們努力的唯一方法。
    X理論強(qiáng)調(diào)外因和客觀,把人放在被動(dòng)地位。Y理論強(qiáng)調(diào)內(nèi)因和主觀,注重發(fā)揮人的主動(dòng)性。麥格雷戈的這一學(xué)說至今仍有很大影響。
    (二)需要層次論。
    這是美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年所首創(chuàng)。他認(rèn)為人的需要有5個(gè)層次,由低到高,分別是:①生理②安全③社交④尊重⑤自我實(shí)現(xiàn)。其含義是:①生理需要,是個(gè)人生存的基本需要。如,吃、喝、住。②安全需要,包括心理安全與物質(zhì)安全。如沒有盜竊、威脅,預(yù)防事故,職業(yè)有保障,退休有保險(xiǎn)。③社交需要,人是社會(huì)的一員,需要友誼和群體歸屬感,人與人之間有同情、互助、贊許。④尊重需要,受到別人尊重和自己內(nèi)在的自尊心。⑤自我實(shí)現(xiàn)需要,通過自己的努力,實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望,從而覺得生活、工作有意義。
    馬斯洛認(rèn)為人的低級(jí)需要得到滿足才會(huì)產(chǎn)生高級(jí)需要。已經(jīng)具備的需要的滿足感,不再有激勵(lì)作用。馬斯洛的理論,有明顯的缺點(diǎn),但也有合理的部分。
    (三)雙因素理論。
    1966年由美國心理學(xué)家赫茨伯格提出。也稱激勵(lì)因素──保健因素理論。他認(rèn)為,企業(yè)中各種影響工作情緒的因素,可分為滿意因素和保健因素。其中,成就感、責(zé)任感、贊賞、工作本身的內(nèi)容使人滿意、上進(jìn)心等都是激勵(lì)因素。具備這些因素,可以使人產(chǎn)生激勵(lì)作用,加快人的進(jìn)步。另外,管理體制,政策、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境、屬于保健因素。如果這些得不到保證,人就會(huì)消極。可是如果滿足了,也僅止于維持原狀,不能使人振奮。我們認(rèn)為,雙因素是可以轉(zhuǎn)化的。尤其要防止把起激勵(lì)作用的因素轉(zhuǎn)化成保健因素。本來實(shí)行有針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)。給人的雖然是物質(zhì),實(shí)際上物質(zhì)是形式,精神上得到贊賞的滿足是主要的?墒,把獎(jiǎng)金變成逢年過節(jié)發(fā)一點(diǎn)東西,成為定例,發(fā)了,也僅止于沒有不滿,而沒有激勵(lì)作用。
    關(guān)于Z理論,就不再介紹了。
    中國古代也有人性善人性惡的爭(zhēng)論,往往各執(zhí)一端,很難說服對(duì)方。我們中國共產(chǎn)黨人有“我們應(yīng)該相信群眾”的論斷,有群眾觀點(diǎn)和群眾路線。我們相信群眾是真正的英雄。群眾中永遠(yuǎn)存在著推動(dòng)歷史前進(jìn)的動(dòng)力和推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的積極性。因此,我們認(rèn)為,“調(diào)動(dòng)積極性”的說法,不盡科學(xué)。
    我們認(rèn)為,職工都是想把工作做好的,這種積極向上、建功立業(yè)、通過誠實(shí)勞動(dòng)建設(shè)一個(gè)好電廠的積極性本來就存在。所以,我們說,不是“調(diào)動(dòng)積極性”的問題,而是如何尊重這種積極性、愛護(hù)這種積極性的問題。如果承認(rèn)群眾是真正的英雄,承認(rèn)只有落后的領(lǐng)導(dǎo)沒有落后的群眾這樣的觀點(diǎn),那就不要做一些打擊群眾積極性的事。
    我們看到歷史上的重大變革,凡屬成功的,無不符合人民的意愿和要求;凡屬失敗的,無不是脫離了人民的意愿和要求。試想,如果人民群眾沒有積極性,哪一個(gè)人能自命為救世主把人民群眾的積極性調(diào)動(dòng)起來呢?
    領(lǐng)導(dǎo)者在群眾的積極性面前,要做的工作是,和大家一起商量,怎樣通過一種科學(xué)的符合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)我們共同的理想。在共同奮斗的過程中,把事實(shí)的真相告訴大家,和大家一起克服困難,走向勝利。簡(jiǎn)言之,就是實(shí)現(xiàn)充分的溝通,做好組織工作。
    對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)的激勵(lì),每個(gè)人都是需要的,無論年長還是年幼、無論是處于較高、很高層次的領(lǐng)導(dǎo)還是在操作崗崐位上的職工,無一例外。我們?cè)谶@個(gè)問題上,要采取清醒、自覺的態(tài)度。作為管理者,要實(shí)事求是地鼓勵(lì)進(jìn)步。作為被管理者,也要善于自己鼓勵(lì)自己。不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn),看到差距。特別是要用我們提倡的優(yōu)秀目標(biāo)的區(qū)間理論來指導(dǎo)自己,自強(qiáng)不息,勇攀高峰,把各項(xiàng)工作都搞得有聲有色。

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